徐玉良:在推进企业精益化管理过程中应重视人才培养

 新浪财经讯 10月16日消息,由中国机械工业企业管理协会、制造业国际联盟主办的“第十六届中国制造业国际论坛”今日在天津举办,安徽全柴动力股份有限公司总经理助理徐玉良出席并发言。

徐玉良表示在推进企业精益化管理过程中应该要重视人才培养。人是推进成功的第一个要素。同时也贵在坚持,持续改善。

徐玉良认为企业应该构建自己的精益体系。不同企业的产品是不一样的,所处行业不一样,员工素养不一样,文化的差异也是不一样的。精益的方法和理论具体落地,还要结合各个企业的特色来落实。如果脱离了企业自身情况,后期可能就会跟初衷不一样,想法也是不一样的。

以下为发言全文:

徐玉良:尊敬的各位朋友,各位来宾,大家上午好!非常荣幸也非常高兴,有机会在这里跟大家一同分享全柴这几年推行精益的做法和经验。

理论的东西刚才大家讲了很多,我主要介绍一下我们在推进过程中的实践的东西。有三个方面。

第一,推进精益生产的背景。

第二,推进精益生产经验。

第三,分享实施精益的感悟。

简单看一下企业的情况。全柴成立于1949年,1979年进入柴油机行业,当时做的主要是单泵柴油机。1998年在上海证券交易所成功上市。2001年开始进行产业转型,因为市场变化很快,我们市场的需求就是从单杠柴油机向多杠柴油机转。经过这几年的发展,我们与国内20多家主流的汽车企业建立了良好的合作关系。

我们现在的发动机主要用于汽车,这是一大块,主要是3.5吨左右的皮卡等。第二块用于叉车。第三块是能源装备,包括后面的能源机组,这是产品的一个基本情况。

2015年,我们做了生产优化,分析了公司内部和外部面临的挑战。外部我们总结了五块:

第一是产品的寿命。2014年的时候,国内汽车排放油标准从国4往上升,预计到年底到明年年初实施国6,短短四年时间我们排放标准从国4到国5到国6,产品研发很多,但是周期短了,对我们来讲是一个很大的压力。

第二是我们的发展空间小了,因为整车企业这几年一直在关注发动机,发动机是非常核心的硬件,各个企业都希望做,他们的发动机发展起来,对于独立的发动机来讲小了很多。

第三,行业产能过剩,因为2008年金融危机过后,国内的大规模投入。行业这几年的发展速度降下来了,所以需求是一定的,产能比较弱。

第四,新能源技术的发展对传统内燃机行业造成冲击。

第五,客户群体对产品舒适型要求越来越高。

内部挑战:第一,内部管理相对难度较高,产品小批量发展。2000年到2001年,一款发动机一个月生产1万台,之后不一样了,品种很多,一个小批量的品种一年1万多台,这是我们企业面临的一个内部和外部的情况。01:15:00??

外部的情况,2016年我们开始系统导入,最终选择我们爱瑞波公司进行合作。2015年,我们从现场管理到产线管理,到质量管理,后面扩展到供应商,包括我们的管理。我们今年在四期总结的时候,我们也对13个模块进行了评价,标准化有几个基本的模块,现在自主推进的。现在还在运用的就是借助重点结构继续往前推的六个模块。

下面,针对这几年过程中,我们自己认为推的效果比较好的,对大家有一些借鉴意义的模块作一些向。

第一,计划管控。大家知道制造型企业生产计划的关联应该是关联到生产企业各个环节。跟我们的销售息息相关,跟我们的零配件管理息息相关,跟我们的产品设计息息相关,跟我们的成本管理息息相关。我们当时做第二年的时候,我们就把生产计划管控这一块作为一个重点在管,这是我们做经营生产之前,我们计划的一个流程,从销售订单的导入到定单的评审,到生产计划,到物料准备,到生产交付。我们在这个过程中有两个核心的东西:

第一,我们计划的模式是N+1,今天和明天的计划。

第二,我们有三个评价计划管控的经营指标。第一,准确交付率。到货准确率。第三是计划率,最后很难评价。

存在的一些问题,各个部门相互抱怨,生产部门和销售部门抱怨计划特别短,所以导致库存比较高,交付不准时,这是我们在做这个计划之间企业生产环节存在的问题。

根据这个情况,我们对生产管理进行了一个改善。

第一,我们把计划的模式一天核定,两天预排,我们把准时交付率的结果性的指标转化为一级计划的答复率和交付率,因为它是三各环节。第一装配,第二个实时,第三个整理。第一个指标管理装配。后面的指标是管理生产系统。

第二是采购部门,因为原来到货准确率怎么计算,光统计,有好几个人专门统计这个事。我每天早一天排产,我销售部门来,如果九个能满足排产,这个准确率90%。如果100个,那就是95%,这个很方便。第三个把计划的销售率改成锁定计划,因为每天要做这个计划,一周以后没发出去,计划没完成。通过四个指标,我们做了这个ERP,企业内部通过指标的模式改变,改变了我们的交付计划。

看一下整个指标的情况,这是一日锁定计划达成率和48小时工单结案率。我们的一日锁定计划在90%左右,因为零部件的问题,产业的问题,导致我们的计划达不成。第二,48小时工单结案85%到90%之间,后续不断改善,两个指标现在都在99.5%以上。

我们的及时排产率2018年8月份的85%左右现在也到98.5%以上。锁定计划发货率也从80%几到95%以上。我们把结果性的指标转化成过程管理,这样及时能够把这个引上。我们的计划变了,能把这个事管好,也不是。我们把计划管控做好还有两个支撑性的东西,第一就是流线化。流线化的底下就是我们流线化重点做的工作,因为对核心的东西要做单件流,我们讲中间的库存比较多,我们通过单件流,把库存做好。第二做作业平衡。第三做标准作业。第四做异常管理。第五做标准化。原来五条生产线,流程标准化全部改造了,其中新投产的线也做了。这是总装一车间和三车间的对比。

我们做精益生产经验流线化之前,工位数28%,平衡率都很低,做精益生产经验流线化工位数和平衡数都提高,这个效果是很明显的。

装一车间生产效率提升15.78%,在制降低26.96%,人员优化减少18.6%,装配不良率改善29.19%。我们也在做这个变化,做了以后,我们人员从去年的年初910人,到今年大概700多人,我们的人员优化很明显。

2016年做精益生产的时候,我们也同时做了ERP,我们有一个MRP(音)2的系统,但是做企业管理升级不实用,我们对系统进行了升级,包括实施物流模块,包括供应商平台,包括MES产品管理系统等。

这一块主要是四个模块,零部件库存管理,我们做了一个扫码,现在燃料可能几分钟的时间,就能够把数据全部录入到系统里边去,及时掌控数量。第二块是工单管理。大家都知道BOM,通过ERP我们把BOM这一块很好管理起来。工单管理,发动机制造分为三个环节,装配、制造、施工管理。某一个环节,制造就需要人工管理打听。我这个发动机多少台,已经完成了多少台,完成的在哪个位置,没有完成的在哪个位置,我很方便就能查到这一块的管理。

通过ERP生产的统计、成本的管控,包括整个统计,都能够很好地进行管控。

刚才的几大块主要是讲的几大环节。我再补充一下,技术标准做好以后,我们做这个方针管理。我们企业2018年初开始导入方针管理,这是我们2019年从成本、市场做管理。方针管理有几个层级:

第一肯定要做公司年度经营的目标,我们把经营目标在各个模块成本也好、质量也好。

第二,定下来以后我们做第二步,就是我们的方针。我们要以部门承担KPI去对应,一个是你部门今天做的重点工作一定要支撑一级指标的完成。

举一个例子,单台制造成本,公司你要降低成本,相关的部门包括单台消耗,单台能源、单台人工,涉及到单台的部门都要对这个东西进行分解,这是第二块。

第三块,要做课题管理。课题肯定围绕方针来做,围绕经营指标,有成本、利润,也有改善的。今年目标预计做400目标值,到现在完成306课题。我们在做课题管理的时候,我们有两个特殊的要求:第一,我们所有的课题管理人员年度必须完成一个课题,要不然你的课题对不下去,这是我们课题管理的一个部分。

举两个例子,这是我们在2017、2018年连续两年做的一个刀具管理的课题。在做课题之前,我们2014、2015、2016年,单台发动机发动的刀具成本大概在50多块钱,通过这个课题到2017年下半年的时候,我们刀具的成本下降到31%,2018年维持。这个课题是怎么做的?两个关键的东西。

第一,做课题的刀具寿命管理表,因为除去粗加工,精加工17道工序,每一把刀具的使用寿命多长时间?在座的不一定知道每一个刀具能加工多少台发动机,我们花费了很长时间做这个。我把每一台机床上面的刀具能够加工多少台发动机,这个数据摸出来了。这个数据做好以后,对我们产品的质量,包括刀具的使用是多少?比如我一个刀具的使用寿命是100台,如果加工过程中,50台坏了,可能存在两个问题,第一刀具质量有问题,第二是产品原料有问题。通过这个表格可以很好地发现一些异常性的东西,这是第一点。

第二,核算单提具体的加工的成本。我一年引用多少刀具,除以机体的成本,得出了一个成本。当然,现在我是管理到每道工序上,我17台每一台加工的成本多少钱,我现在就有。通过这两个东西,我们把刀具管理这一块,我们每年是大概20万台左右的发动机,这一块的成本一年有几百万台,就这一个课题。

第二个课题分解一下发动机的站脚,可以看一下,在课题开展之前,我们发动机站脚大概86%,采购大概每年85万。通过课题改善,我们的站脚宗垒13种到5种。我们的月采购额从15万降低到8万多,这个课题不大,这个课题是设计的平台化,这是两个成本的一个课题分享。

第三大块,给大家介绍品质管理的方面。因为有三个目标,短周期、低成本、高质量。质量的东西,通过这几年的推进,我们也形成了自己的一个品质管理的体系,从我们的标准到工具,到持续改善。这几年的推进过程中,我们大概实现了24项基本管理的工具。

简单有几点:

第一是质量防火墙,每个月质量问题、人工问题、生产质量的问题,通过分期反馈到制造过程,形成我们的改善。

第二是职工的员工质量管理绩效行为。因为我们的质量管理每天现场会围绕发展的质量问题,我们进行分析和改善。

最后跟大家分享我们的感悟。

第一,重视人才培养。这四句话是我们参加在培训的时候,日本的一个专家讲的,如果不能切实进行生产管理,就会失去商业机会。不能切实进行成本管理,会失去利润,不能切实进行品质管理,就失去信用和品牌。如果不能切实进行人才管理,就失去全部。人是推进成功的第一个要素。

第二,贵在坚持,持续改善。我们在工作过程中、生活过程中,大家讲“顿悟”,顿悟的出处在《独醒杂志》里面,前边有一句话叫“摹临累日,几废寝食”。你做好一件事情,没有坚持是不行的。

第三,构建自己的精益体系。因为我们伟大企业的产品是不一样的,所处行业不一样,我们的员工素养不一样,文化的差异也是不一样的。可能精益的方法和理论适合我们,但是具体落地的东西,还要结合各个企业自己的东西来去落实。如果你脱离了这个东西,后期可能是跟我们初衷不一样,想法也是不一样的。

最后,我认为认可是最好的感悟。虽然我们推进了,但是我们会坚持把这个生产推进下去。我们明年后年怎么推,现在全台推进平台紧紧围绕企业内部,我们供应商这一块还没做。所以我们要从模块导入到系统导入,实现全价值链管理,特别是供应链管理,这是第一个规划的东西。

第二以方针管理为主线,推动管理融合,重点推动持续改善。因为企业的管理没有方针很零散,方针管理是一个系统的东西。

第三,通过项目的实施,培养人才。

第四,人精益成为文化。

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